Эволюция моделей аутсорсинга

Эволюция форм взаимодействия с внешними организациями протекает в направлении расширения области и глубины этого взаимодействия. При этом, с одной стороны, увеличиваются риски бизнеса, в том числе и за счет снижения возможности контроля над ресурсом. С другой стороны, увеличивается маневренность бизнеса за счет исключения непрофильной или второстепенной деятельности и фокусировки, концентрации на решении основных задач.

Начиналось все с того, что бизнес старался контролировать и держать в штате всю критическую компетенцию, а на балансе - все критические активы. Отношения с внешними поставщиками ограничивались поставками необходимого программного обеспечения и оборудования.

Когда возникла задача снижения издержек и сохранения маневренности бизнеса при быстром изменении объема производства, компании решили, что в штате следует держать лишь ключевых специалистов. Основная компетенция для создания решений приобреталась у внешних подрядчиков по срочным контрактам. На этом этапе в фокусе внимания бизнеса находился процесс управления рисками проектной деятельности.

На смену проектному аутсорсингу пришел ауттаскинг - способ организации взаимодействия с поставщиками, при котором им передаются на выполнение отдельные задачи. Это была «первая ласточка» сервисного управления, когда речь шла не об ограниченном во времени проекте с конечной целью, а о непрерывном выполнении определенного ряда задач.

Модели аутсорсинга

Пройдя через трудности ауттаскинга, некоторым организациям уже сегодня удалось выйти на эффективную работу в режиме аутсорсинга, когда внешний поставщик реализует ряд сервисов или даже процессов в интересах компании.

Появившись не так давно в мировой практике, различные модели аутсорсинга, от ИТ-аутсорсинга до аутсорсинга различных бизнес-процессов, стремительно отвоевывают себе место на рынке. Научившись привлекать дешевую рабочую силу для выполнения трудоемких операций и аккумулируя значительный объем предоставления услуг определенного спектра для различных клиентов, сервис-провайдеры постепенно переходят от модели эффективности, основанной на дешевой рабочей силе (ведь зарплата квалифицированного персонала все равно растет) к более технологически ориентированным моделям эффективности аутсорсинга.

Благо, теперь им приходится искать решение не для всех процессов, протекающих на предприятии, а лишь для тех, на аутсорсинг которых они ориентированы и которые являются для них основным продуктом.

Одновременно могут сосуществовать различные формы аутсорсинга. По одним темам у предприятия есть собственная компетенция и приобретать ее не стоит, по другим - они обращаются к рынку. По третьим, найдя на рынке готовый сервис, они приобретают сервис и не инвестируют средства в необходимую инфраструктуру.

По этим темам предприятия могут трансформировать работу собственных департаментов, выделяя их в объединенные центры обслуживания и двигаясь к аутсорсингу бизнес-процессов.

Дело не ограничивается аутсорсингом ИТ-обслуживания. От предприятия постепенно отпочковываются

  • управление кадрами,
  • бухучет
  • и управление финансами,
  • закупки,
  • логистика,
  • обучение
  • и даже «ухаживание» за клиентами
  • и управление продажами и маркетингом.

В итоге предприятия начинают более серьезно относиться

  • к выстраиванию цепочек бизнес-процессов,
  • а провайдеры пытаются развиваться, распространяя спектр услуг на смежные области деятельности - от поставки оборудования и программного обеспечения к ИТ-обслуживанию, от ИТ-обслуживания к аутсорсингу тех или иных бизнес-процессов (вот уж, действительно, реинжиниринг бизнес-процессов).

ИТ-слой в той области, где он прямо не соприкасается с ключевыми для предприятия бизнес-процессами, все больше становится делом провайдеров бизнес-сервисов и все менее заметен самому бизнесу. Это стимулирует, в свою очередь, разворот спектра услуг, приобретаемых предприятием. Если раньше основной была технологическая перспектива (телекоммуникации, инфраструктура, приложения и т. д.), теперь первую скрипку играет бизнес-перспектива (кадры, бухучет, логистика и т. д.).

Понятно, что, фокусируясь на повышении эффективности лишь определенных процессов и имея достаточно большой объем обслуживания, легче инвестировать в универсализацию и оптимизацию процессов, развитие соответствующих технологий. Для клиентов эти инвестиции не так выгодны, поскольку для них эти процессы - лишь вспомогательная деятельность, причем осуществляемая в небольших, по сравнению с основной, объемах.

Адекватность решений о передаче бизнес-процесса на аутсорсинг, выработка навыков управления предоставлением соответствующих услуг требует пристального наблюдения за этим процессом в течение определенного срока, чтобы «не было мучительно больно...».

Поэтому мудрые руководители уже сегодня, работая «по старинке», тем не менее начинают разворачивать структуру отношений, изучая взаимозависимости между внутренними услугами и определяя удобные для управления характеристики.

Почитать другие статьи на блоге:






Оставьте комментарий

 

 

 

Вы можете использовать эти HTML тэги

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Антибот, достали спамом! * Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.