1. В Фокусе
  2. >>
  3. Бизнес инструменты
  4. >>
  5. Как разработать новый продукт



Как разработать новый продукт

robotИнновации успешные предприниматели называют «кровью» компаний. Без них бизнес приходит в состояние усталости и в итоге выдыхается. Маркетинговой деятельности в инновациях принадлежит ключевая роль, выражающаяся в разработке новой и оптимизации существующей продукции, обновлении и совершенствовании бизнес-процессов или освоении новых рынков. Многие компании озадачены развитием бренда. При этом они делают ударение на инновациях в предоставлении клиентам решений их проблем.

Задача маркетинга – определение рынков и оценка рыночных условий, подготовка рынков к запуску новой продукции, определение новых путей выведения продукции. Однако сегодня многие фирмы, компании видят важность участия маркетинга на всех этапах разработки нового продукта. Почему?

Разработка нового продукта стала сложнее.

Чтобы она была успешной, те, кто занимается управлением в этой области, должны сосредоточиться на достижении конечного результата и в то же время стремиться к более широким переменам в бизнес-среде, влиять на них. Руководителям разработок нужно уделять особое внимание тем решениям, которые реально могут повлиять на успех в конкретном контексте, и сосредоточить усилия на их эффективном воплощении. Многие компании считают разработку новой продукции процессом, а не отдельным элементом вроде НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки) и создания опытных образцов. Они отождествляют разработку новинки с межфункциональной деятельностью, в которой у разных функций, включая маркетинг, есть свои ключевые роли в течение процесса. Помимо этого те, кто занимается маркетингом, обладают многими навыками, которые нужны для решения проблем, возникающих в связи с выводом на рынок новых идей в быстро меняющейся бизнес-среде, и поэтому могут играть более значительную роль.

Английские ученые установили, что организации не особенно успешно применяют передовой опыт на практике.

Был сделан вывод, что это является результатом неправильных методов управления, в том числе управления нововведениями, и отсутствия соответствующей подготовки, недостаточности инвестиций в основные фонды и НИОКР и неподходящей внешней инфраструктуры, не обеспечивающей необходимой поддержки тем, кто внутри предприятия. Еще одна причина – сам процесс. Прохождение контрольного пункта, свидетельствующего о завершении этапа, часто бывает результатом объективной оценки проекта. Но в организации не бывает оценок, не связанных с агитацией за свою кандидатуру. Лидеры проекта нужны для поддержки инициативы, но когда лидер проекта теряет объективность, решения о завершении этапа оказываются под влиянием, получая одобрение в ущерб более достойным инициативам, у которых менее влиятельные лидеры. Роль отдела маркетинга – использовать аналитические навыки, со стороны объективно оценивая весь процесс.

Высшее руководство в инновационном процессе должно следить, чтобы работники, сосредоточенные на ежедневной деятельности, не теряли из виду общую стратегическую задачу. И здесь маркетинг может играть более значительную роль благодаря его внешней направленности. Кроме того, высшие руководители должны следить за сохранением равновесия между потребностями одного проекта и портфеля в целом. Информация о решениях влияет на отношение работников так же, как и ее отсутствие. Поэтому сообщения о соответствии стратегии, логическое обоснование решений и их последствий – все это важно для мотивации и приверженности персонала и помогает преодолеть множество препятствий, характерных для инновационного процесса, связанного с товарами, выходами на рынок или операциями.

Утверждают, что инновационный процесс нужно рассматривать как проект.

Но все же довольно часто управление проектами не обеспечивает своевременного выполнения из-за неэффективного принятия решений. Работники, включенные в проекты, часто говорят о слишком большой бюрократии, неизбежных задержках, связанных с необходимостью принятия решений в других отделах компании и в большинстве случаев – о недостатке понимания всех деталей людьми, принимающими решения. Поэтому как можно гарантировать, что принятие решений в организации находится на должном уровне?

Управление портфелем инновационных проектов включает иногда трудные решения, связанные с особыми проектами. Отдельные проекты, возможно, ведут к целям, указанным в плане, но, попав в общий портфель, они могут уже не соответствовать стратегическим требованиям. Внешняя перспектива, вносимая службой маркетинга, может помочь лидерам проекта выдерживать общую линию независимо от того, согласуются или нет отдельные проекты с изменениями во внешней среде.

Закрытие проекта может показаться слишком высокой ценой для тех, кто в нем участвует, и лидерам проекта понадобится применить навыки восстановления личной и коллективной мотивации тех, кого постигло разочарование. Кроме того, при таком порядке работы для руководителей проекта уже недостаточно сосредоточиться исключительно на достижении узких целей одного проекта.

Теперь руководители проектов должны быть лучше знакомы со стратегическим направлением компании и динамикой портфелей. Им нужно применять навыки управления «вверх» и « в стороны», чтобы их собственный проект не исчез и был виден в одном ряду с потребностями компании и чтобы были доступны ресурсы, необходимые для исполнения проекта. Это требует внимания к внешним событиям, использования хороших внешних сетей и взаимоотношений, а также навыка оказывать влияние, в чем всегда могут помочь специалисты по маркетингу.

Во многих организациях уже после утверждения первоначального проекта возникает сильное давление, заставляющее сжать время выхода на рынок. Это ведет к переоценке инновационного процесса. Для ускорения разработки можно применить принципиально иной подход. Например, параллельное выполнение работ, которые ранее выполнялись последовательно. Требование времени оправдывает некоторое дублирование усилий и возникающие дополнительные затраты на сохранение рыночной позиции и высоких доходов.

Со временем операции закрепляются в организации и становятся жесткими. Они перестают соответствовать потребностям организации. Благодаря регулярному обзору возможны изменения, но они произойдут, только если решения относительно операций будут четкими, и все участники будут работать над изменениями.

До утверждения проекта руководители должны продемонстрировать, как опыт прошлых проектов повлиял на предложения, как участие знающих коллег в обсуждении проекта привело к новым мыслям во время исполнения и как обзор проекта помогает использовать опыт в других проектах. Вопрос возможностей является ключевым для постоянного успеха предприятия. Но создание возможностей уже больше не ограничивается пределами предприятия. Ключ к будущему успеху инноваций – возможность сети поставок. Эта возможность включает способность эффективно работать в динамической сети, чтобы создать товары и услуги, подходящие для рынка.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *